文|王健
從節前開始就有好多朋友問我對于阿里“拆中臺”的看法，今天正好又被問到這個問題，就隨筆寫寫自己的看法，一起探討。
我猜想大家問這個問題，言外之意心里無非就是以下這幾個問題：
阿里都“拆中臺”了，我們要不要也跟著拆？
從阿里“拆中臺”，我們能看到什么？
從阿里“拆中臺”，我們能學到些什么？
阿里都“拆中臺”了，我們要不要也跟著拆？
這個問題最簡單，我們先姑且不考慮阿里拆中臺信息的準確性，就算是阿里把中臺都拆了，我覺得跟我們也沒什么關系。
還拿上篇海盜船的比喻，大家行駛在不同的“海域”，有著不同的“目標”，人家揚帆還是收帆，人家沖刺還是掉頭，與我何干？
我相信那些真正明確自己建中（平）臺是在做什么，解決的什么問題，期望達到的目標是什么的同學和企業，也都不會太在意，因為大家有各自的目標和問題，有著不同的環境、上下文和階段，不會因為別人的調整而調整自己，遠航不是因為人家要遠航，靠港也不是因為人家要靠港。
而我更關注的是從這里，我們能看到什么或是學到什么？
從阿里“拆中臺”，我們能看到什么？
針對這個問題，社區里有一種大家熱議的說法，就是老K提出的觀點：
中臺適合做“組合式創新”，沒法做“顛覆式創新”。
首先我認為有道理，但我自己的理解稍微有些不一樣，差異點就是我認為中臺并不是“組合式創新”，業務模式復用才是業務中臺的終極目標，組合只是手段和表現。
業務中臺很適合一種業務模式趟通了，成功了，通過業務中臺，將業務模式與具體的業務解耦和分離，然后圍繞這種抽象分離的業務模式做各種的擴展，使之可以在不同客群、地域、場景的快速復制粘貼。（比如我們常說的阿里的交易業務模式和滴滴的出行業務模式都是如此）。
業務模式復用本質上也是創新（比如把實物交易的業務模型擴展后用于旅游行業），只不過不是業務模式本身的創新而已。
但同時，成也蕭何敗也蕭何，如果說業務中臺承載的終極形態是業務模式復用，但是如果用過度了，依賴了，就發現企業會慣性的永遠圍繞一個成熟的成功的業務模式在跑，反而不利于業務模式的創新，就像《創新者的窘境》中提到的：一個組織的潛在能力也決定了它的缺陷所在。
所以，企業到底是建中臺，還是拆中臺，就看企業當前目標是業務模式復用還是業務模式創新，不同的階段和目標做不同的事情，更別說這兩個目標對于一家有活力的企業，本身也是個不斷交替迭代的過程。
正所謂分久必合，合久必分，分分合合就是企業演進的過程，創新沉淀再創新再沉淀。
那阿里“拆中臺”，是不是就跟我們沒關系，我們能從中學到些什么呢？
從阿里“拆中臺”，我們能學到些什么？
阿里其實最值得我們學習的反而不是具體調整了什么，而是這個自身不斷調整的過程。
據我了解，阿里光在組織層面的調整，一年就有至少兩次，我們企業有幾個能夠做到？
其實這些互聯網大廠，最值得我們學習的我覺得就兩點：
一是對于市場和用戶的敏感，體現在“認知力”上；
二是認知發生變化之后的快速反應，體現在“響應力”上；
“認知-響應-認知-響應……”，就形成了對于市場和用戶的反饋環路，這個環路越快企業成功的幾率越大。
這也能側面體現為什么大家都在建數據中臺和業務中臺，因為企業寄希望于通過構建數據中臺幫助其提升“認知力”，同時寄希望于通過構建業務中臺幫助其提升“響應力”。
如果我們說企業的演進過程就是企業對于市場的不斷“認知-響應”的過程，市場一直在變，企業要關注的是如何快速不斷的“認知-響應”，而不是總試圖一步做對。
前者是演進，后者是賭博。
就像人家把心思都放在了如何快速調整適應新的市場變化，什么該合什么該分，我們還在天天掙蹦糾結“到底合才是對的還是分才是對的”。
一個在過程中找答案，一個總是希望有了答案才開始過程。
差距就是這么拉開的。
回到中臺，那我們能做些什么呢？
中臺這么多年了大家還在不斷爭議，主要是方法論上還不夠嚴謹和清晰，我們天天談的還是圍繞概念和別人家的八卦，講Why和What太多，講How太少。
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